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非人力资源经理人力资源管理培训之基于战略人力资源管理_图文

非人力资源经理的人力资源管理培训之
基于战略的人力资源管理
1

培训提纲
现代人力资源管理体系介绍 部门员工招聘与培训管理 部门绩效管理实务 有效的激励与合理的授权 高效团队的建设与维护
2

培训提纲
现代人力资源管理体系介绍
企业人力资源管理的主要问题 现代企业人力资源管理基本理念 企业人力资源管理的完整体系 直线经理的人力资源管理责任和角色定位
3

国企人力资源管理常见问题
1、干多干少一个样,干好干坏一个样(无绩效评价) 2、每年有培训计划,但不知哪些人员需要哪类需求(无绩
效分析,从而分析员工自身能力状况) 3、员工工作全靠自觉与自我努力,没有组织的支持(无绩
效沟通与指导) 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务,随意性较
大,员工对具体负责哪项工作不清楚(岗位职责模糊) 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感,员工的未来掌握在
个人手中而不是靠制度保证(无职业生涯设计)
4

国企人力资源管理常见问题
6、高工与助理工程师待遇相差不大,两者都无积极性 (岗位等级划分不合理,激励无梯度)
7、员工只想从事管理岗位,觉得技术岗位无前途(无技 术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励 机制)
8、吃大锅饭,平均主义(无岗位等级差,责权不对等) 9、企业一团和气,做差的人与做好的人没差别(无淘汰
机制) 10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的,总额失控,同
时内部员工也不满意(无薪酬预算、内部无等级)
5

人力资源管理的基本命题
人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展? 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉? 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现? 如何基于战略要求,培育和开发员工的核心专长
和技能?
6

企业经营与人力资源管理

企业可持续 性发展

经营客户

顾客忠 诚

顾客满 意

为顾客创 造价值

优异的产 品与服务

企业经营价值链

人力资源 管理系统

人力资源 产品服务 的提供

员工需求得 到满足与个 人价值实现
经营人才

员工 满意

员工生产 率与素质
7

人力资源管理的核心价值链

价值创造

价值评价

价值分配

价值创造要素的定位 评价机制与工具

分配机制与形式

?谁创造了价值? ?多少价值?2:8原则 ?依据战略要求对价值贡 献排序

?以素质模型为核心的潜 能评价系统 ?以任职资格为核心的行 为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效 考核系统 ?以经营检讨及述职为核 心的绩效改进系统 ?以提高人力资源管理责 任为核心的绩效跟进系统

?多种价值分配形式: ?共享性期权的建立 ?长短结合的分配体系 ?合理的薪酬结构与差异 ?富有竞争力的薪酬水平 ?科学的激励机制与形式 ?个性化的福利方案

8

基于战略的人力资源管理

使命追求

经营战略

文化与价值观

企业对员工的要求

个人需求与自我实现

价值评价与价值分配 (考核与薪酬)

人力资源开发与管理体系

人力资源 管理技术

人力资源 管理制度

人力资源 管理机制

人力资源 管理流程
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基于战略的人力资源管理

图释要点1:人力资源管理系统四大支柱:
? 制度:

科学化、系统化的制度设计,建立理性权威

? 机制:

引入机制,使人力资源始终处于激活状态,核心是竞争淘汰 机制、激励机制、评价约束机制

? 流程:

视员工为客户,以客户为导向建立人力资源业务流程,打通 与其他核心流程的关系

? 技术:

研究、引进、创新人力资源的管理技术,运用人力资源技术,

提高人力资源开发与管理的效率

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人力资源管理角色

角色

行为

结果

战略伙伴

战略决策的参与者,提供基于战 将人力资源纳入经营管

略的人力资源规划及系统解决方 理活动当中,使人力资



源与战略相结合

运用专业知识和技能研究开发企
专家(顾问) 业人力资源方案与体系,为各级
人力资源问题的解决提供咨询

提高组织人力资源开发 与运用的有效性

员工服务

与员工沟通,及时了解员工的需 提高员工满意度,增强

求,为员工及时提供支持

员工忠诚感

变革的 推动者

参与变革创新,组织变革过程中 的人力资源管理实践

提高员工对组织变革的适 应能力,妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题,推动组织变革进程
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人力资源运行系统模块图

战略

人力资源规划系统 招募与配置管理
吸纳功能

组织
面向市场 基于流程 权责明确

经营人才 人力资本增值
激励功能 培训与开发管理

基于业绩与能力的 薪酬分配系统
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图释要点:人力资源六大运行系统

1. 基于战略的人力资源规划系统:
战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划
确保主业人才队伍的稳定和提高
不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发,制定 内部培养与外部引进计划,为企业战略发展奠定坚实的 人才基础

2. 基于素质模型的潜能评价系统:
从组织战略、客户需要和竞争要求出发,对各职位高绩 效员工的内在素质进行深入分析,总结各类员工的成功 素质模型

以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准

真正做到选合适的人到合适的岗位,人尽其才,充分发

挥人的潜能,建立人才竞争优势

13

图释要点:人力资源六大运行系统

3. 基于任职资格的职业化行为评价系统:



任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼,源于工

作,并牵引员工不断进步



通过任职资格标准的建立及资格认证,开放多条职业通道,为员工

晋升与薪酬调整提供决策依据

4. 基于KPI指标的考核系统:



建立分层分类的关键绩效评价体系,高层领导采用述职报告制度,

中基层员工采用季度绩效考评制度,操作层员工采用月度测评制





绩效目标的设立源于战略目标和职位责任,对中高层领导的考核

更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核

结果与员工的分配和晋升挂钩
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图释要点:人力资源六大运行系统

5. 基于业绩与能力的薪酬分配系统:



实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于

员工对企业的贡献



企业承诺只要员工的付出和投入有价值,就一定能够获得合理

的回报,贡献越大,回报越高

6. 基于职业生涯的培训开发系统:



鼓励员工进行职业生涯设计,提倡立足本岗规划事业远景,每

一岗位都是完成自己目标的一个步骤



员工应根据规划加强自学,结合岗位不断提高自己的能力和素





企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程,

帮助员工提高终身就业能力
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人力资源管理六大运行系统

人力资源 规划系统

规划计划

职业

化行 依据

为评

职位 职责

价系 分层

职位 说明书

提供业务素质标准 招聘(内外)

依据职责确 立职位标准

提供个性素质标准

素质 模型

素质定义与 素质 描述 词典

测评管



分类, 确立

任职资格

晋升

标准

途径 根据

分层

任职资格 分类

课程

等级制度

确立 各层

设置 标准

级标



提供工作标准
课程 设置

职业发展

考试

计划

依据

考试认证方法 考试认证 业务依据

进入 培训

理办法

培训开发系统

能 力

能 力





培训方法 培训 制度













素质评价系统 考核评价系统

调配、晋升

培训依据(业绩与能力)

能力依据

考核评价

考核方法 考核 制度

薪酬等级 确定依据

薪酬分配系统
薪酬 制度 提供分配方式

价值分配

调资涨薪依据

考核标准

KPI 指标

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人力资源开发与利用效率评价系统

人员

组织
组织结构

战略

素质要求
?动机 ?个性 ?兴趣

任职资格
?知识 ?技能 ?经验

行为方式
?工作活动 ?工作规范 ?工作质量

绩效改进

职业化行为能力评价

业务运作流程 业务运作模式

非财务目标
?流程 ?人员 ?文化 ?品牌

财务目标
?利润 ?成本

绩效评价

绩效评价 17

人力资源管理功能模块

1、人员招聘录用与配置

工作 分析 与 评价
人力 资源 规划

1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命) 2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表) 3.职务规范(职能与任职资格标准) 4.职务价值评价 1.根据企业发展战略、目标,预测人力需求 2.对人员供求进行分析 3.编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划 4.人力成本分析和预算
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人力资源职能管理的功能模块

1、人员招聘录用与配置

1.开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库

甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究

2.选择各类人员甄选工具量表 3.实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才 4.内部人才竞聘 5.人力资源管理信息系统 1.员工劳动合同管理 2.工作轮换 3.内部人才流动 4.员工调入和调出手续 1.外部劳动力市场供给分析 2.员工流动率、流动人员面谈 3.吸纳、留人政策 4.与人才中介的合作

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人力资源管理的职能模块

2、绩效与报酬管理

绩效 管理
薪资 管理 福利 管理

1.建立员工分层、分类管理体系 2.建立企业职务、职能等级系列
3.建立价值评价体系,制定考核制度:建立考核标准和指标
4.监督协助各层主管实施绩效考核 5.对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6.绩效考核面谈 7.绩效考核的应用 8.考勤管理 1.工资调查、确定和调整 2.利润分享、员工持股计划 3.激励、奖励计划 1.国家有关法律 2.福利计划:住房、医疗、假期、离退休 3.福利体系与后勤服务体系
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人力资源管理的职能模块

3、员工关系和沟通

员工关系
员工沟 通与参

职业安 全与健


1.劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议
1.员工合理化建议 2.人事申诉 3.员工满意度调查 4.质量小组、团队 5.企业文化教育 1.法规 2.事故处理 3.职工安全规划 4.工作环境、健康规划 5.心理健康规划 6.身体健康规划

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人力资源管理职能模块

4、培训开发

培训开发 规划
培训开发 组织实施
管理者能 力开发和
评价
变革与职 业生涯规


1.目标体系设计 2.规划草案、预算 1.教学方案、教材、师资 2.培训开发基地建设管理 3.培训效果评估 1.管理继承人计划 2.管理者任职资格设计考察 3.管理者能力评价、潜能开发 4.管理者培训开发组织实施 1.组织变革与员工适应性调查 2.参与组织变革计划制定 3.员工职业生涯设计指导

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常规人事管理与现代人力资源管理

项目 时 间 与 计 划观 点
心理契约 控 制制度 员 工 关系观 点
喜 好 的 结 构 制度
人力资源管理单 位 角色 人力资源管理成 效 的 指标

人事管理

人力资源管理

短 期 的 、 反 应的 、 长期 的 、 预 先 的 、

专 案 的 、边 际 的 策 略 的 、 整 合 的

遵守

承诺

外部控制

自我控制

多元的、集体的、 单一的、个别的、

低信任的

高信任的

科 层 的 、 机 械 的 、 有 机 的 、 投入 的 、

集 中 的 、 正 式 的 角 弹 性 的 角色

色界定

专家/项目的

与直线管理层全面

整合

成本最小的

效用最 大的

( 人 力 成 本 会 计)

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人力资源管理责任承担
人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情,也是全体 管理者及全体员工的责任。
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人力资源管理责任承担者

高层管理者的 角色与责任
直线管理人员 的角色与责任
人力资源部门 的角色与责任

高层从战略着眼把握人力资源发展方向,倡导各级管理者都关心 人力资源问题,承担人力资源管理责任。 角色定位:人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的 建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。 角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。
人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务,对企业 人力资源决策支持作用。 角色定位:人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化

员工自我开发与 管理的责任

?由他律到自律,自我开发与管理。 ?心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织 ?职业生涯管理、跨团队跨职能的合作

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具体人力资源管理责任承担

分工 人力 项目
活动

活动细项

职能部门职责

选才

工作分析、人力预测、 整合策略与人力计划,

人力招募、面谈遴选、 协助提供资料及甄才资

人力规划

格条件,参与招聘决策

用才

工作指派、沟通领导、 实质进行工作指派、沟 授权协调、人力运用、 通协商、授权等工作 指导咨询

hr管理部门职责
进行各项选才活动之规 划及追踪,并协助招募、 面谈与测试等工作
协助建立企业内分层负 责及沟通协调之规则与 制度

育才

入职、在职、外派培训 实际负责在职培训及

和学习,发展指导

教导等活动

负责外派培训及与其它培 训计划与实施

晋才

调迁晋升、员工辅导、 评估员工实际表现及历 建立各种与员工晋升考

前程发展、职务历练、 练调动情况等工作

绩有关之制度与协调机

绩效考评



留才

薪酬福利、劳资协商、 公平对待员工,解决冲 研议薪资福利及纪律管理

任免资遣、纪律管理、 突,并提出薪资调整建 之体制及检视修正。

内在激励



其它

人事行政研究和统计分 参与提供信息及资料, 人力管理研究并进行变革

析、人事信息系统

凝聚共识,提供愿景。 之前宣导

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培训提纲
部门员工招聘与培训管理
员工招聘的误区 实施面试的正确程序与技巧 员工培训目的与需求确定 贴近实际的部门培训计划
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员工招聘的误区
重表面、轻本质 重介绍、轻聆听 重表现、轻探询 “面试与反面试”
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营销组织的人员构成

战略 性人才 战术 性人 策略 才 执行 专家 专家
基层执行 经理
普通营销人员

理论底蕴+实践操作;创新力,能高瞻远 瞩,找准发展方向和实践要点。
A、营销“智囊团”,理性思维强于实践 操作(专业职能经理);
B、洞察敏锐,实践操作强于理性思维(如 大片区和省级经理)。
战略计划最基础的组织执行者,具备良好 品质,丰富的产品和市场知识,良好的性
格、组织能力和亲和力
营销的最终执行者、各级干部的毛坯,基 础素质要求较好:学识、学历、性格倾向、
自我发展、成就动机等
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销售人员遴选标准
较强的语言表达和书面表达能力。 良好的个人形象和沟通能力。 一定的文化和专业知识。 强烈力求上进,善于学习,具有较大发展潜力。 良好的心理素质和承受能力。 对企业有足够的忠诚度。 具有团队意识。
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标准 公司工作年限

要求
>6个月



工作经验

丰富。本公司半年以上,本行业1年以上(最好), 市场营销/管理类行业2年以上



业务能力

强。沟通/谈判/创新能力强



个性品质

好。正直/诚恳/公正/上进



敬业精神

强。以公司利益为重



业绩

个人目标完成情况较好



心态



业务流程

的 选 拔 标

客户网络
组织协调 管理能力 零售业务



财务情况

良好。以公司与个人共同发展为出发点 熟悉。熟知规定/操作流利
有一定客户网络/关系良好
强。有5人以上团队管理/协调经验 有一定管理能力。魄力/分析/总结/远见
有充分了解。最少应该实习过。
无不良业绩/有资金流物流工作经验

个人发展计划

有在公司长期发展的个人设想

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专业化的面试招聘程序

1. 填写应聘表格

?

详细、正规

2. 面试的座位安排

?

有目的的开场白

3. 消除紧张感

?

自我介绍

4. 做面试笔记
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面试所需审查的能力
1、 说服力/销售能力/沟通能力
定义: 善于人际和沟通技巧,使其构想、计划、活动或产品获 得肯定与接收
行为指标: 确定客户的需求和决策的关键 选择恰当的方式与策略 明确产品或服务如何满足客户的需求
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面试所需审查的能力1
1、 说服力/销售能力/沟通能力(续)
行为指标(续):
了解被拒绝的原因,做恰当的回答 了解客户的顾虑 切实采取有利的行动 谈话前后有连续性,逻辑清晰 正确用语,表达简明扼要
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相关提问的问题举例

--谈谈你近来最大的客户,你是如何促成合作的?

--作为销售员,你的优势在哪里?为什么?

--请你讲述一个成功说服别人的实例。

--谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。

--谈谈你周围的人对你的评价。

--我们都遇到过固执的人,请举例说明你是如何处理别人 的拒绝的?

--你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质?

--工作中你通常和什么人或部门打交道,请举例说明较困

难的情况。

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面试所需审查的能力2
2、诚实度/可信性 定义:
可信,所提供的情况完全属实。
行为指标:
~了解做人的重要原则。 ~明确自己的实际情况。 ~回答问题直接、明确。 ~对于不利的因素勇于承认。
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相关提问的问题举例
谈谈你的优点和缺点。 请讲一件你很有成就感的事例。 我们都有过说谎的经历,请你谈谈记忆深刻的一
次说谎经历。 应聘这个职位,你认为自己的不利因素是什么?
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面试所需审查的能力3
3、主动性 定义:
主动积极采取行动,已达到目标或超越所需的要求, 工作态度积极,不会依赖指示才去作出行动。
行为指标:
~工作态度积极进取。 ~想出改善的办法。 ~不等别人要求就会主动把握机会。
~争取自我改善的机会,不只做该做的事。
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相关提问的问题举例
--请讲述一个采取行动,改善本身技能或工作表现的实例。 --你是如何获得在XX公司的工作的? --请讲述一个你决定立即行动的解决问题,而不等他人接
手的实例。 --当发现所从事的工作不适合你时,你采取了什么行动? --你在XX公司期间,最大成就是什么?如何达到的? --请你举一个你工作表现特殊的实例。
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面试所需审查的能力4

4、学习能力

定义:

短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中

行为指标:

~勇于发问,以获得新知。

~阅览相关的资讯。

~善于观察,以增加技能。

~勤于练习,以熟练技能。

~很快便懂得运用新知和技能。

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相关提问的问题举例
--请讲述一个你掌握一门技巧的实例。 --进入新的领域,那些东西你掌握的快一些,那
些东西掌握的慢一些? --你在学校中的成绩如何?为什么?
41

面试所需审查的能力5
5、分析/问题评估的能力 定义:
善于思考,能对问题或实事做出有依据的判断。
行为指标:
~善于掌握相关实事。 ~能够抓住问题关键。 ~学习外延知识
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相关提问的问题举例
---请你谈谈对中国医药改革的看法。 ---你是如何看待“回扣”问题的? ---苏州市有多少辆自行车?为什么? 。。。。。。
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面试所需审查的能力6
6、坚持度/韧性 定义:
承受压力的能力
行为指标:
~良好的心理素质 ~自信心强
提及的问题:
--我认为你的XX方面欠缺,你认为如何? --我认为你以往的业绩很一般,录用你我感到信心不44 足。

面试所需审查的能力7
7、工作动力与工作特点的配合程度 定义:
建立良好的工作态度,以事业为重心,有强烈的成就感。
问题:
--谈谈你最自豪的一件事。 --请你谈谈对钱或薪资的看法 。
45

面试所需审查的能力8
8、个人的领导能力 定义:
对自己有较高的期望,对事件的进展有前瞻性,开阔的 思维能力,较强的判断力和决策力。
问题:
--三年后你想干什么? --谈谈你组织的最成功的一次活动。
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结束面试的程序
重温笔记,看是否有不清楚的问题。 介绍公司并观察应聘人的反映。 请应聘人提出问题。 结束面试,向应聘人致谢。 解释以后的程序。
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销售人员遴选及培训
注重遴选
“选对人”;优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不 同 每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准
加强培训
没有多少人是天生的完美推销员,绝大多数的杰出推销员必须经 过严格的训练才能发挥其潜力。
注重遴选和培训的公司,销售人员的流失率会大大降低, 而其业绩表现却更为突出。
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主要培训内容
1、入职基础培训:
让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司 各部门的职能和运作方式。
2、集中式的管理技能与商业知识培训:
如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商 务处理、心态调整和沟通技巧等
3、专业技术的在职培训:
各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训, 如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等
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某公司客户顾问培训内容

培训内容 ARS理念 ARS具体操作流程 区域市场 核心客户管理 零售网络 客户顾问工作能力 客户顾问工作流程 案例

要求 深刻理解/并能付之于具体实施 熟练 懂得如何划分 标准/寻找/沟通/配合/促进 诊断与改进管理 沟通/时间管理/业务能力 每日流程/各类控制表等 深刻领会/学习

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日常的营销培训方式
1、理论强化
传达战略理念,加深理解,增强信心、凝聚力和执行力
2、深入市场
通过市场调查和日常业务,深入了解亲和市场,引导思考
3、实战演练
不断的有计划和步骤的进行实战操作,提高实际工作能力
4、现场点评
结合案例,及时指导
5、规范管理
带一方案出去,带一个报告回来 51

培训提纲
部门绩效管理实务
绩效管理与目标管理 建立科学的KPI考核指标体系 基于过程指导的绩效辅导与评估 绩效结果反馈与改进
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绩效管理的定义
? 是组织战略目标的传递与管理过程,由主管和员工 通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持 续交流,提升员工绩效,从而促使组织实现目标。
? 不是简单的任务管理,更强调沟通辅导及员工能力 的提高
? 不仅强调结果,而且重视达成目标的过程和方法
绩效管理=目标管理+能力管理+组织氛围管理+……
首先是目标管理,即如期完成工作目标。
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绩效管理的意义
?对组织----
?提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力 ?建立绩效导向的观念
?对管理者----
?不必介入具体事务,避免管理过细 ?指导员工进行合理决策,帮助员工自我管理 ?帮助有效辅导,及时掌握相关信息,减少员工差错
? 对员工----
?在工作中目标明确,充满活力 ?个人能力不断提升 ?得到恰当的报酬和认可
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绩效管理的循环
绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动, 是一个以不断沟通为基础,围绕目标的“计划-辅导-评 估-酬报”循环。

咨询指导 提供支持

辅导

收集数据 提供反馈

计划

不断 沟通

评估

设定目标 明确标准

酬报

人事决策 奖金调薪
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目标从何而来

管理者的目标从何而来?
公司目标 上级目标

我的岗位

我的目标

我的能力

下属目标

下属目标

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组成个人目标的因素

职位职责目标 1、对于日常工作职责的期望 非重复性工作目标 学习与发展目标

例子:
岗位职责 客户服务 应收帐款

目标 至少90%以上能够按照客户要求的时间提供服务 95%的帐目是活帐

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组成个人目标的因素(续)

职位职责目标 非重复性工作目标
学习与发展目标

2、非重复性的工作目标

例子:
? 在2002年12月31日之前通过ISO9001认证 ? 在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5%的方法
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组成个人目标的因素(续)

职位职责目标 非重复性工作目标 学习与发展目标

3、学习与发展目标: 为了实现绩效目标,个人需要发展的 领域和行动计划

例子:

需要发展的领域

行动计划

衡量方式

负责人/时间

说服、影响客户的 参加影响力的培训 应用学到的知识 员 工 和 主 管 /12

技 巧 欠 缺,需要提 课程,并每周与主 使客户开发数量 月31日之前完成



管交流一次

提高

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制定目标的原则
目标制定遵循“SMARTER”的原则 S:具体的 M:可衡量的 A:有共识的 R:相关的 T:具有时限性的 E:富挑战性的 R:对抗性的
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工作计划的定义
? 定义:
? 在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具 体安排,计划是预测与构想,即预先进行的行动安排
? 工作计划 =工作目标 + 行动措施 ? 围绕预期的目标,而采取具体行动措施的工作过程 ? 随着目标的调整进行动态调整
? 重要性
? 管理的首要职能:凡事预则立,不预则废
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有效的工作计划制定
1. 制定正确的目标和策略 2. 迫使自己按照计划行事 3. 管理自己的时间 4. 不断地检查、纠正 5. 确保始终在做正确的事
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工作计划的7要素
要素--5W2H ? What(要做什么) ? Why(为什么要做) ? When(何时做) ? Where(何地做) ? Who(谁来做) ? How(如何做) ? How much(需多大代价)
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绩效衡量指标与目标
?工作任务:
主要业绩范围,源于公司/部门的工作计划与职位说明书
?衡量指标:
工作任务完成情况的衡量指标,具有牵引性
?绩效目标:
绩效衡量指标应达到的预期标准,即给绩效指标赋值、 加以量化,不能量化则定性描述
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设定绩效目标的基本模式:

公司的总目标 分公司目标 部门目标 个人目标

高层
结果
中层

基层

行为

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什么是KPI指标
企业关键业绩指标 ——(KPI- Key performance Indication)是通
过把企业战略目标分解为可运作的工具。 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 可使主管明确部门的主要责任,并以此明确下属
的业绩衡量指标。 明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
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建立有效的KPI指标体系
KPI指标体系设计原则
有效性:能客观集中反映各业绩要素的要求。 系统性:工作数量+质量;结果+过程。 可量化性:尽可能量化,避免凭感觉、拍脑袋。 易测算性:考核数据较易获得,且计算简单,与管理基
础和信息系统对接。 可控性:权责对等,否则不能衡量任职者业绩。 动态性:体现各时期的工作重点,并根据不同阶段动态
修正和调整。
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建立KPI指标几种方法

方法1——鱼骨图法

客户
客户流失率 客户平均贡献率

市场份额领先

利润与增长

市场份额

品牌推广

销售网络效率

销售额 销售利润率

计划完成率 质量投诉率

核心技术的 领导地位 所选市场 与市场战 产品多元化 略一致

团队建设 优秀员工流失率

产品

技术创新

人力资源管理

细分 市场 NO1
公司 战略
68

建立KPI指标几种方法
方法2——平衡计分卡法
财务
怎样满足股东?

客户
(对)客户的要求是什么?

战略

学习和成长
怎样提高能力和创造价值?

内部经营过程
我们必须擅长什么?
69

建立KPI指标几种方法
方法3—平衡计分卡法+鱼骨图法

内部经营过程

学习与成长

新产品研 发周期
新客户服务 响应时间

新产品 投产率 骨 干 流
动率

新产品研 发人员数 量

客户满意度 客户规模

新产品 销售额
新增客户数

专项资金 周转率
新产品毛利率

客户目标

财务目标

开发新产品 拓展新客户
70

常用KPI指标

业务重点

企业级KPI

技术创新

与战略一致性、核心技术、产品多元化

市场领先

市场份额、销售网络效率、品牌、客户数量、客户质量

产品品质

质量、成本、速度(交货期)、服务

组织管理 员工素质、员工满意度、人力资源管理、团队建设、流程建设

客户服务

响应速度、服务质量、客户满意度

利润增长 资产增值、收入、利润、应收账款、费用控制、存货周转

MIS系统 企业级KPI

信息集成性、信息提供及时性、内部客户满意度

员工素质

员工满意

HR管理系统

?任职资格平均水平 ?员工满意指数

?HR管理制度建设

?学习能力 部门级KPI
?绩效改进

?优秀员工稳定性 ?招聘的效率与效果

?员工流失率

?绩效管理的有效性

?HR信息系统
71

案例:目标分解与指标设立

公司总目标 销售部目标
个人绩效时示 (KPI指标+关键行为

组织增幅 人均创利 成本控制 销售增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低
72

案例:目标分解与指标设立
销售经理绩效标准:
KPI指标:
1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量
关键行为:
? 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 ? 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 ? 监控项目和区域盲点市场 ? 控制合同成交质量(价格、付款方式) ? 有效的沟通与协作
73

绩效辅导阶段,主管做什么?
1、主管辅导员工共同达成目标/计划的过程 2、主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过 程 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据
74

绩效辅导的方法
?正式的方法:
?定期的书面报告 ?定期的经理和员工会议 ?定期召开的有经理参加的小组会或团队会议
?非正式的方法:
?集体活动 ?聚餐
75

保证绩效辅导的效果
? 掌握下属的个性,充分了解其优、缺点。 ? 掌握下属工作进展及动态,在其最需要帮助的时
候给予辅导。 ? 与下属交朋友,以朋友及专家的身份给予辅导。 ? 探讨问题的过程中,对事不对人,任何时候都不
要伤害下属的自尊心 ? 对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。
76

绩效辅导前的准备工作
? 检查 ? 发现偏差,定义问题点 ? 原因分析:特性要因图,深层次挖掘 ? 纠正措施:对策、实施、配合
77

绩效辅导技巧
1. 沟通时要把重心放在“我们”上面
“我们如何解决这个问题,我们如何使它更容易一些, 如何才能帮助你”
2. 要让员工知道部门和你需要什么,想要什么和 期待什么,以便员工为你进行准备
3. 不要仅仅看到问题,也要看到成绩 4. 鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况
78

绩效辅导效果判断
绩效辅导后,经理和员工能回答的问题
1. 工作职责完成得怎么样? 2. 哪些方面好与不好? 3. 员工是否在实现目标、达到绩效的方向上? 4. 如偏离,要进行哪些改变? 5. 即使一切正常,经理还能做些什么帮助员工进步? 6. 是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化? 7. 如果发生了,在目标和任务应做哪些改变?
79

考核及反馈阶段:主管怎么办?
综合收集到的考核信息,公正、客观地评价员工。 充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,包
括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下 一步目标/计划等。 反馈是双向的,应留出充分时间让员工发表意见。 该阶段是考核者和被考核者都比较紧张的时期。
80

KPI指标的评价方法

分类
个体 评分 方法
团体 评分 方法

评价方法 书面报告法 (描述法) 图尺度评价法
关键事件法 标杆评议法 行为定位法
扣分法 个人排序法 交替排序法
强制分布法 配对排序法

说明
用一篇短文说明员工的优、缺点、绩效、潜能和改善建议 (述职)

用等级量表对反映业绩、态度、能力的诸多因素如:工作 质、量,知识、合作、忠诚度、出勤、主动性等进行评估 关注从事一项工作特别有效和特别无效的行为 根据一项工作或指标设定的标准,进行评定 对关键行为进行分级考核(综合上两者的优点) 对某项工作失误或不足设定扣分

对应每一要素,将员工从最优到最差进行排列

先列出最优和最差员工,再在剩下的员工中列出最优和最 差员工,进行顺序排列

按一定的比例确定绩效优劣等级

对应每一要素,员工与其他所有员工进行两两比较,最后

计算总评分

81

中期述职报告
目的:
经验与知识共享,学习型组织的学习方式。 持续改进,通过绩效分析,找出问题,提出改善措施。 能力开发,发掘潜能,提升素质与能力 寻找支持与帮助。
方式:
撰写述职报告 登台进行述职(一般20-30分钟) 评委及听众提问(10-15分钟) 对述职报告及演讲行为进行评价
82

中期述职报告
述职内容:
目标承诺陈述(量化指标、完成情况) 主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会(SWOT分析、竞争对手和市场状 况分析) 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定
83

案例:G公司工作述职报告

表一:计划目标完成情况自检

本部门关键绩效指标(KPIS)

1

2

3

本期计划任务

绩效衡量目标

实际完成情况

1 2

3

4

计划 调整

其他 工作 完成 情况
84

案例:G公司(续)
表二:问题分析及改进策略 问题分析:
改进策略:
85

案例:G公司(续)
表三:任职资格评定表:
本年度主要工作经历: 绩效 目标完成度: 考核 目标完成效果:
单元 1、目标的制定与监控 行为 2、组织氢气建设 认证 3、工作资源管理 4、影响与促进决策
下属 周边 组织气氛 调查 工作满意度 总评:

结果 改进点及改进情况
业务合作部门 服务质量 服务及时性

86

案例:G公司(续)
表四:沟通及指导记录表 沟通及指导记录:

述职者:

直接上级:

87

案例:G公司(续)
表五:下阶段工作目标 承诺目标及衡量标准:
具体实施措施:
任职资格改进计划:
88

案例:H公司工作述职报告
1、工作成绩
总结上半年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因, 按照优先次序,列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩,并扼要 地指出原因。
2、市场环境及竟争对手比较
通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身地位、策略、 差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,影响公司和部门KPI 实现的市场因素和环境因素。
3、KPI完成情况
报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况,审视全年目标、阐明目 标的达成程度,说明差距和原因。
89

案例:H公司(续)

4、核心竟争力提升的策略与措施

完成KPI和增强潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾 本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况, 并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标 的完成情况。
5、客户/内部客户满意度

业务部门要分析内部客户满意度,特别是最满意的比率,最不满意的比 率和相关客户和部门,如何改进。
6、组织学习与成长

各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和

分析组织气氛指数,检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目

标的完成情况。

90

案例:H公司(续)
7、预算与KPI承诺
管理必须形成闭环,各部门根据自己的历史水平及与竟争 对手的比和公司要示,对KPI和业务自我 作出承诺,提出 挑战目标,高速预算,以便检查和考核。形成自我激励、 自我约束机制。
8、意见反馈
提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持 需求。
91

评价侧重点(结果与分析)

优点
注重结果 具有鼓舞和奖励性

缺点
?在未形成结果前不会发现不 正当的行为 ?当出现责任人不能控制的外 界因素时评价失效 ?无法获得个人活动信息

注重行为 能获得个人活动信息,
有助于辅导和帮助

?成功的创新者难以容身 ?过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果

92

绩效考核的内在矛盾

考核者的二 种不同角色 的矛盾
被考核者的 内心矛盾

考核者—具批评性(对员工过 去的表现作出评估)
帮助者—支持和鼓励(帮助员 工发展潜能) 希望得到正面评语—得到更多奖 赏及确定自己的个人形象
改进自己的经验和发展长处, 但可能不利于自己的奖励
93

绩效评估中存在的问题
1、上司和员工沟通时,出现含糊和模凌两可的情况 上司——考核者和帮助者 员工——坦白和隐瞒
2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估 3、自卫机能反应
上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护 4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定,知而不行 94

绩效考核心理误区
1、晕轮效应:
对员工的某些工作表现看得过重,以偏概全。
2、近因效应:
对近期发生的事情及印象比较深刻。
3、集中趋向:
考核结果趋于中间而不能区别开来。
4、倒推法: 5、轮流法:
95

绩效考核的衡量准则
1、效度:
评价测量的准确程度
2、信度:
评价结果的稳定性和可靠性
3、区分度:
根据表现区别出员工间的差距
4、没有偏见:
让被考核者感到公正准确的评价
96

诊断绩效问题
? 要点:
在考核评估阶段,主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面 绩效目标的问题所在,即发现绩效差的征兆和原因。
? 要领:

绩 知识 效 诊 断 态度 箱

技能 外部障碍

有做这方面工作的知识和经验? 有运用知识和经验的相关技能吗? 有不可控制的外部涨碍吗? 有正确的态度和自信心吗?

97

如何进行绩效结果沟通
事前准备: 1. 拟定面谈议程
拟定所要讨论的问题和先后顺序
2. 确定预期结果
每一项议程期望达到的结果,如没有明确的预期,很 难左右面谈交流
98

如何进行绩效结果沟通

驾驭交流过程:

1. 注意开始



2. 平衡听、讲、问

? 注意倾听,全面了解

? 问得多、讲得少,有利于营造积极氛围

? 讲得多、问得少,,产生消极氛围

3. 处理话题偏移

? 及时表达不同意见,理性加以制止

? 每项议题开始时指明方向,澄清双方作用;结束时总 结,以确保交流的连贯性

? 果断终止无成果的辩论
99

如何进行绩效结果沟通
驾驭交流过程: 3、鼓励坦诚
?恰当真诚反应,避免反应不够或过度 ?显示坦诚,以心换心 ?善于表达分歧,理智的分歧对面谈氛围是有益的
4、避免对抗与冲突
100

面谈结论处理:填写考核表
1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认 的关键事件或数据,面谈结束后,应及时予以记 录、整理,填写考核表。
2、对员工上一阶段的绩效表现,主管若在面谈过程中 发现自己评价有偏差,应勇于及时修正考核成绩。
3、主管和员工应明确:双方在面谈过程中对下一阶段 绩效计划/目标所达成的共识,会后不能随意更改; 如确需更改,须及时通知对方。
101

改进:绩效考核的根本目的
绩效改进的目标列入下期绩效计划中 须管理双方共同努力 关键是提高员工的能力和素质
绩效改进有三方面的含义: 1、管理者个人的绩效改进 2、管理者所辖员工的绩效改进 3、管理者所辖部门的绩效改进(核心)
102

管理者本身改进的领域
1、管理者的个人素质 2、管理者的管理风格 3、管理者对业务的精熟程度 4、管理者对员工的了解 5、进行科学管理的方法 6、管理者与员工的关系 7、除工作以外的个人魅力
103

部门的可改进领域
1、部门内的组织气氛 2、部门内的人员配置 3、部门内工作的方式 4、部门工作的重点及先后顺序 5、部门与相关部门的关系 6、部门的形象 7、部门占有的资源
104

员工的可改进领域
1、员工的工作环境 2、员工的被认可的程度 3、员工的工作技能 4、员工的工作方法及习惯 5、员工对待工作的态度 6、员工的需求被满足程度 7、员工的职业发展与规划 8、员工之间的配合程度
105

如何设立绩效改进点
?不可能一时间把所有问题都改进, ?重点突出,因势利导 ?先易后难

改 进 难 度



问题严重程度



106

如何设立绩效改进点(续)
确定改进点前的思考(续):
到底有哪些不足之处? 员工最想从何处着手? 从哪里改进可立竿见影? 时间、精力、成本如何?
107

如何设立绩效改进点(续)
当“事情”发生了再改进——亡羊补牢——改进困难 有“事故”隐患时改进——危机英雄——改进较难 在“情况”顺利时改进——未雨绸缪——改进容易
108

培训提纲
有效的激励与合理的授权
基本的理论基础介绍 激励的原则与具体方案介绍 让工作成为员工最大的激励 合理授权的含义和条件
109

激励的定义与目的
定义
----激发员工的内心的动力去完成工作
目的
----通过激励,提高绩效
激励方式
----奖励、表扬、鼓励、承诺、处罚和 批判
110

马斯洛(Maslow)需要层次理论

1. 生理需要(physiological needs):
温饱、干渴、栖身、性或其他身体需要.

2. 安全需要(safety needs): 保护自己免受生理和心理伤害的需要.

3. 社会需要(social needs):
爱、归宿、接纳和友谊

4. 尊重需要(esteem needs):
内部因素:自尊、自主和成就
外部因素:地位。认可和关注

5. 自我实现需要(self-actualization):

111

成长、发挥潜能和自我实现

麦克莱兰德的需要理论
不同的人有不同的需求,应给予相应激励
成就的需要(need for achievement)
? 追求卓越和成功的内驱力,追求的是成就而不仅是报酬
? 喜欢挑战,能承担责任,不靠运气成功
权力的需求(need for power)
? 有影响或控制他人的欲望,喜歡责任和竞争 ? 与有效绩效相比更关心威望和地位
合群的需要(need for affiliation)
? 被喜欢和接受的愿望,寻求友爱,喜欢合作而非竞争
112
? 渴望高度理解支持..

激励的基本原则
参与原则
鼓励参与,激发使命感,使工作本身成为激励
沟通原则
及时知晓进展,产生关心感,激发投入
肯定原则
褒奖肯定,以强化投入
授权原则
合适的授权,责任就是激励
113

直线领导如何有效激励下属
让部属明确工作目标、业绩要求,考量标准; 让下属有明确的利益预期和处罚; 让激励符合他們的需求; 有力地协助下属达成目标,排忧解难、服务指导; 信任和合理的授权; 建立和维护团队,创造愉快的工作氛围
114

下属不同成长的过程与激励

High

情 境

意愿低,能力高 意愿高,能力高

领 导

D3

D4





意愿低,能力低 意愿高,能力低

D2

D1

Low

Low

意願

High
115

D1 意愿高 能力低

阶段特点:
从事新工作都会处于的阶段

熱忱的 初始者

对工作充满好奇,热心,积极;

极强的学习意愿,常表现出强烈的自

信心

不能实事求是正视问题和困难,甚至

言过其实

116

初始者的激励方法
不需要太多的鼓励或赞美; 激励方式:
明确的工作指导,指导愈频,意愿愈高,绩效渐好
指挥型领导风格——高指挥,低支持
? 明确目标和指示,严格监督执行,高度控制 ? 为下属制订详细计划,并告诉5W1H ? 但不提供支持性帮助,不倾听建议、意见和困难
117

D2 意愿低 能力低

阶段特点:
下属失去了工作的新鲜感

梦醒的学习 者

对自己的专业能力没信心

对未来憧憬的破灭,产生挫折 感

118

梦醒者的激励方法
激励方式:
? 当面赞扬和正面激励 ? 具体明确的回馈,提升意愿
教练型领导方式——高指挥,高支持
? 明确目标和指示,严格监督执行,高度控制 ? 为下属制订详细计划,并告诉5W1H ? 倾听意见,引导思路,使下属参与作决策 ? 建议指导,示范但不替代
119

D3 能力高 意愿低
阶段特点:
下属能力大致成熟,但心态不稳 业绩不稳定,难以提升 逐渐信心减低,双方不利
120

D3勉强贡献者的激励
激励方式:
? 加强沟通和支持 ? 当面赞扬和正面激励,提升意愿
支持型领导方式——低指挥,高支持
? 对下属的努力予鼓励、支持
? 引导下属拓展思路,找到解决的方法
? 让下属参与到作决策的过程中
121

支持型领导的典型行为
及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及,不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方,帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属 虽发现下属的做法有点冒险或特殊,但仍支持 公平对待所有的下属,愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革,不拒绝有关变更计划的建议
122

D4 能力高、意愿高
阶段特点:
能力强,工作意愿高; 能自主管理,可独立工作; 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会
123

成功者的激励方法
激励方法:
? 适当的感谢和认同 ? 赋予更大的荣誉、责任和机会
授权型的领导方式——低支持,低指挥
? 及时合理地授权,无为而治 ? 让下属自己发现和解决问题,制定目标,并独立实现
124

培训提纲
高效团队的建设与维护
团队简释与建设理论 团队建设几个基本原则 高效团队的九个特点 建立成功团体的步骤与流程 常见团队建设中的问题解决
125

客户顾问(业务员)的管理1
1. 营销人员的职业化
1. 从业余选手到职业选手 2. 顾问+销售员,工程师+销售员
2. 客户顾问(业务员)自我管理
主抓三个环节
1. 行动计划 2. 工作写实 3. 时间管理
126

客户顾问(业务员)的管理2
3、过程管理
? 掌握信息:
(是否去了该去的地方 是否见了该见的人 是否干了该干的事)
? 辅导
(传教士、教练员、策划家、救火员)
? 调整和控制
(目标与结果偏差、行为纠正、政策调整)
127

客户顾问(业务员)的管理3
4、考核与激励
? 考核要素
(公司客户顾问考核指标与标准)
? 激励类别
(公司佣金激励与荣誉激励方式)
5、学习与技能开发
? 学习型营销人员与学习型团队 ? 内部信息与知识、经验的共享
128

营销团队建设

建立团队的效率
精耕细作不是“分田单干”
有组织的协同、快速响应

基于团队效率的绩效考评
双“熊”故事

避免“过度管理”,建立有机性组织
“刚性”与“柔性”的平衡
应对变化、个性化服务

学习共享、持续改进

129

营销管理骨干的培养
选拔优秀人才,培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任,“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容
130

非人力资源经理的人力资源管理培训之
基于战略的人力资源管理
韦祎 中级会计师 工商管理硕士 二级心理咨询师 高级人力资源管理师 MBK7全绩“笑”管理系统创始人 “六脉神剑”人力资源管理系统创始人 QQ号:438317853 电话:13949061877 Vxin公众号:管理智识(ID:glzs100)

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